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管得越少、水平越高

管得越少、水平越高

管理越少,公司越好。——杰克·韦尔奇

  古往今来,许多出色的管理者都是大权独揽,小权分散。用一句通俗的话说就是:"该管的管,不该管的就让别人去管。"

  有些公司,管理者在时,大家就很努力;管理者不在时,这些人立刻精神懒散,什么工作都停滞不前。在这种环境下,团体的力量就无法发挥。

  一个管理者即使再能干,也只能做有限的工作。所以,聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配,这样一来,即使他不在公司,工作也能顺利进行。

  此外,要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化,就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做,害怕这么一来,无形中自我存在的价值就变小了。

  其实,管理者把事情交给下属,并不表示责任没有了,他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由下属处理,自己则必须在思考新企划方案、改善现状方面下功夫,也就是说,要做一些"计划性"的工作。如果管理者整天忙于事务性工作,那无法集中精力通观全局,从而导致团体效率低下。所以,担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑,然后再采取相应对策。

  某建设公司的营业科长谭先生,桌上有着堆积如山的文件,常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育培训后,谭先生学会了分析工作上的问题,回到工作岗位后,就马上着手重新分配工作。首先,把那些处理不完的文件为下属做个说明,经由他的说明后,每位下属都能愉快胜任。

  谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅科内的工作进行得很顺利,还得到很好的评价,说他处理事情比以前更有效率。当然,这样谭先生就有充裕的时间,再去做新计划的拓展了。

  所以,管理者只有将工作分配好,并向部属说明要求,自己才能有充裕的时间全力策划新工作。

  商人在经商的过程中也应如此,若是事无巨细,大包大揽,不仅使自己疲于奔命,而且也不会收到好的效果。

  可见,管理者把任何事情都揽在自己身上,不仅终日忙碌不堪,还会严重挫伤下属的工作热情:"我们既然都是些无用之辈,就由他一个人干好了。"下属在这种思想影响下,就会消极被动地去工作,有些事本来能做好,也可能因缺乏积极性与主动性而办得很糟。

  日本松下公司从1971年—1972年,出现了一个新的趋势,就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机,然后输入日本。开始松下公司的一些职员对此举不大理解,认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科科长的国水昌彦说:"那时日本松下一年出口2万台空调机,再在马来西亚建立年产10万台的空调机工厂,并且要求其中90%出口到包括日本在内的世界各国,对此,我们非常吃惊。但当地劳动力便宜,结果还不错,在质量上完全可以与日本媲美。"

  松下在马来西亚建立空调机厂,利用当地大量而便宜的劳动力资源,他还让当地人担任该子公司领导。松下坚持认为:"在那里担任松下电器领导的应该是生长在那片土地上,并受到当地人尊敬的人。"为此,在工厂开办的第四个年头,他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。沙亚尔是当地电力公司总经理、王族成员。松下授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样的举措既促进了当地经济技术力量的发展,也因增加了当地的就业和税收而能得到当地政府和百姓的支持,并使松下电器产品的生产成本更低,在世界市场上更具有竞争力。真是双方受益。

  只有善于使用分权术的领导,才能腾出时间和精力去管全局、抓大事,才能创造出最佳的业绩。当然,如何授权也是很有讲究的。要根据下属的品德和才能去授权,不要只给下属一些鸡毛蒜皮的小权;要明确所授权限的范围,不要把授权当作推卸责任的"挡箭牌";要定事定时授权,不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用的,也是所有从事商业经营的人必须从中悟出的经验。

  一个优秀的管理者,就是一艘船的舵手和风帆,应该有运筹帷幄、决胜千里的大将风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进,实在是有些得不偿失了。老子讲究"无为而治",管理活动中的"无为而治"可以理解为管理者放权给下属,解放自己的精力和时间,不该管的事别管,去做一个决策者应该做的事情。这才是领导者的最高境界。


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